Z 秘诀没有，核心原因我认为有四点。第一要归功于远景的使命和愿景，“为人类的可持续未来解决挑战”和“开创美好能源世界”，这代表着我们在做的是一个有价值有意义的事业。第二是因为我们放眼全球，广纳人才，建立了全球一流的人才队伍。第三就是远景独特的挑战者文化，解决挑战、创造价值。最后就是企业领头人的战略领导力，领头人的作用极为关键。 

Z 我从2018年8月开始分管HR，在此之前是业务负责人。我认为，HR从业者容易存在的问题包括：第一，HR没有参与企业战略的制定并提供有价值的洞察。第二，与公司业务体系脱节，仅从HR的招聘、绩效、薪酬等专业视角思考问题，忽视HR的产品或政策是否匹配业务部门的需求。第三，大部分HR偏重于事务性工作，效能低下。因此，我建议：第一，HR必须成为战略伙伴。HR一定要去了解公司业务，要参与整个业务的战略制定，要将人力资源规划战略和业务战略紧密结合。HR需要从公司角度去考虑能够体现组织意志或有利于长远发展的事务，尽管可能在当下不会产生影响，但是能在未来持续支持组织成长。第二，要成为变革的先锋。随着公司业务的发展，以及业务战略的制定，可能面临组织的调整与转型。作为HR，要能真正成为组织转型和变革的推动者。第三，HR要成为专业领域的效率专家，即如何通过HR的专业工具系统，不断提升组织效能。

Z 例如今年年初开始，我们与业务部门一起，在讨论业务目标时，就开始考虑人力资源规划，思考人力资源如何与公司的业务战略进行匹配。我们与每一个业务单元的负责人讨论：你眼中HR最重要的三个工作是什么？请他们从组织、人才、文化氛围、激励这四个维度中选取。最后大家通过讨论，对于业务部门心目中最重要的那一项工作形成共识，从而有的放矢地去投入资源与精力。再如公司需要新开一个业务单元、新设一个市场， HR能够提前思考目前公司的组织中是否有合适的人才，如果没有，招聘中心可以先在市场上开始搜索相关人才，不需要等到相关编制确定后再进行。那么当人才需求出现时，公司已经有一些候选人储备。我们希望人才招聘更灵活地支撑公司业务，比如HR在市场上看到优秀的人才，甚至可以先招聘进公司，再因人设岗。

Z 企业总是在不断发展，我们的业务从智能风机到了智能物联网，又到了动力电池领域，但远景“为人类可持续未来解决挑战”的使命始终如一。全球能否实现本世纪内控制气温升高2度以内的目标，2020年到2030年是应对气候变化的关键十年，也是清洁能源能大有作为的十年。因此我们也给自己定了目标：第一个目标是，我们希望在2030年把可再生能源的成本降至今天煤炭发电成本的50%，持续提升在一次能源中的竞争力。第二，我们希望把驱动新能源汽车的动力电池成本，从现在的基础上降到燃油系统成本的50%。第三，我们希望未来有50%的能源设备能运行在实时协同和万物互联的操作系统上。